一、 聯(lián)物流平臺介紹
l-wl聯(lián)物流平臺是由中國物流與采購聯(lián)合會的下屬公司——中物慧通（北京）網絡科技有限公司傾力打造的全產業(yè)鏈智慧物流平臺。中物慧通（北京）網絡科技有限公司成立于2015年7月1日，l-wl聯(lián)物流平臺以“新聯(lián)合，新價值”為核心理念，聯(lián)合全國60家優(yōu)質誠信運力平臺，構建全國運輸網絡，接駁企業(yè)上下游信息系統(tǒng)，實現(xiàn)制造、商貿、物流企業(yè)與全國各運力平臺間互聯(lián)互通，以標準物流、合同物流、臨時物流的交易模式打造流程標準、透明管控、誠實守信的物流在線交易服務體系，幫助企業(yè)提高供應鏈物流效率和管控水平。
二、 應用企業(yè)情況介紹
（一）某食品原材料生產企業(yè)簡介
應用企業(yè)是一家全國產量領先的大型食品原材料生產集團企業(yè)，注冊資金12億人民幣。該企業(yè)在全國各地有14個子公司，74條生產線，33個大型生產車間，日均產能達45000噸，員工5000多名。 自2003年以來，該集團企業(yè)產銷量已領先于同行業(yè)企業(yè)，引領行業(yè)的發(fā)展趨勢，連續(xù)榮列全國市場同類產品銷量第一名。
企業(yè)采用分公司區(qū)域劃分對口經銷商，內部協(xié)調區(qū)域交叉發(fā)貨等多種經營模式，使經營進入一種良性循環(huán)。
該集團企業(yè)現(xiàn)有物流線路300余條，全國用車輛約45000車次/月。物流交易額約600萬元/月。企業(yè)自2017年開始全面規(guī)劃自身的信息化建設，引入SAP企業(yè)資源管理系統(tǒng)，形成基于SAP的運輸管理系統(tǒng)(TM)，以及升級了原有的客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）。
該集團曾獲得“最具市場競爭力品牌”等榮譽稱號，產品通過“ISO9001”認證；先后榮獲“農業(yè)產業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)”“國家標準化良好行為企業(yè)”“中國食品工業(yè)百強企業(yè)”“中國制造業(yè)企業(yè)500強”“中國品牌價值500強”“中國食品工業(yè)優(yōu)秀龍頭企業(yè)”等稱號。該企業(yè)通過制度化管理模式，靠大規(guī)模、先進的設備和技術，精心而又嚴格的管理，將參與經營的各方組成一個利益共同體，成為同行業(yè)最具品牌的價值企業(yè)。
三、應用企業(yè)在物流信息化實施前存在的問題以及挑戰(zhàn)
1、行業(yè)環(huán)境
（1）面對工業(yè)4.0時代,為了應對市場環(huán)境和客戶需求的變化，制造企業(yè)需構建更敏捷、響應訂單變化更加快速的敏捷供應鏈。敏捷供應鏈下需要透明、高效的物流支撐。
（2）物流行業(yè)平臺化趨勢明顯，如何利用“互聯(lián)網+”物流幫助企業(yè)提高服務質量，降本增效。
2、內部問題
在現(xiàn)有體系中，企業(yè)對整個銷售物流的成本不清晰，議價能力弱，物流資源分散不可控；銷售路徑不清晰，易發(fā)生經銷商串貨行為，物流服務質量無法監(jiān)控；依賴線下管理，無法獲取有價值的物流數(shù)據分析對銷售產生影響等。這些問題將很難適應未來5年的供應鏈模式轉變以及新制造業(yè)的趨勢，對企業(yè)存在巨大潛在風險。
3、外部問題
企業(yè)運力資源由各分公司周邊配貨站掌控，價格受季節(jié)波動性較大，無數(shù)據指導價分析，議價能力弱。線下詢比價流程繁瑣，交易不規(guī)范，不透明，容易產生灰色地帶。因該生產企業(yè)產量及銷售路徑相對穩(wěn)定，大部分配貨站是在建廠時同期形成，已形成比較成熟的產業(yè)鏈，車源相對穩(wěn)定，配貨站為其提供配載服務的價值較低，長期依賴，利潤盤剝嚴重。
三、 核心建設內容
集團企業(yè)期望利用“互聯(lián)網+”物流的平臺化模式，對集團現(xiàn)有的采購物流、銷售物流進行平臺化管理，優(yōu)化整車運輸?shù)倪\力組織形式。目標集中在五方面：一、交易透明，打破內部交易潛規(guī)則；二、聯(lián)接外部資源，更廣范圍詢比價；三、直采到車，去中間層降低物流成本；四、進行在途監(jiān)控，形成銷售路徑數(shù)據，指導決策；五、提高物流效率，提升客戶服務。
聯(lián)物流平臺根據集團需求，雙方成立專項項目組，由集團CEO親自牽頭，從管理體制、交易場景、風險控制等方面，共同梳理形成完整的、體系化的設計方案。
（一）通過平臺化管理，形成集團可視化的運力采購管控體制。
集團實行統(tǒng)一的物流業(yè)務平臺化管理，集團總部銷運處使用平臺委托方主賬號，對各分公司物流的資源采購進行集中可視化管理，對各分公司采購的供應商資源、交易價格以及服務質量進行定期評估，要求各分公司資源調度人員履行職責內權責，接受監(jiān)督。
（二）建立在線化的交易平臺運行機制
以在線化、流程化為目標，按照集團現(xiàn)有的交易層級及流程進行設計。各分公司與配貨站之間使用聯(lián)物流平臺合同物流的交易流程，分別將各分公司定向詢價的常用配貨站進行一對多的合同綁定，建立專屬詢價通道，并對交易結果進行展示和追溯，接收監(jiān)督。各分公司合同配貨站使用承運方賬號，定向接收詢價信息，使用搶單競價機制，充分公平競爭。
（三）基于末端聯(lián)接的資源管理
結合聯(lián)物流平臺的在線交易業(yè)務部署，建立以分公司合同配貨站管控為目標，要求其使用聯(lián)運力管車助手，通過運單到車輛的綁定，實現(xiàn)對車輛資源的培育和可控，加強對交易中車輛的軌跡監(jiān)控，數(shù)據分析評估，建立完善優(yōu)質的云車庫資源，為減少不合理、低附加值的中間層，直采到車做準備。
（四）互聯(lián)互通的資源共享機制
通過聯(lián)物流平臺聯(lián)接多家社會運力資源平臺，最大限度的實現(xiàn)外部資源互聯(lián)，在充分詢比價的過程中持續(xù)優(yōu)化資源，促進優(yōu)質資源的引入，降低物流成本。另一方面幫助企業(yè)在新增業(yè)務線路和物流峰值期快速整合資源，為建立敏捷供應鏈，柔性制造奠定基礎。
（五）建立無車承運私有云平臺支撐，創(chuàng)新物流價值
通過聯(lián)平臺公有云平臺積累數(shù)據，整合資源，擴充自己的運力池，形成云車庫，為后期升級成為私有云平臺做積累。建立私有平臺后，為無車承運提供平臺支撐，最終做到物流社會化，與集團企業(yè)剝離，創(chuàng)新物流價值。
四、 方案設計
（一）集團現(xiàn)有資源業(yè)務合同物流流程上線方案
為集團總部設置聯(lián)物流平臺委托方、平臺方（承運方）賬號和配套的聯(lián)運力管車助手賬號，對下屬分公司設置相對應的附屬賬號。將委托方和多個平臺方（承運方）賬號進行合同綁定，進行線上操作發(fā)貨，合同配貨站通過聯(lián)運力管車助手認證車輛信息，LBS監(jiān)控綁定，進行資源上線，促進集團企業(yè)運力庫形成。
（二）互聯(lián)互通資源共享機制方案
按照設置好的賬號信息，對合同物流以外的臨時物流發(fā)貨進行平臺綁定，經過精準對接，幫助集團企業(yè)聯(lián)接了聯(lián)物流平臺60家運力平臺的4家對口平臺進行搶單競價，保證資源補充及充分詢比價。聯(lián)平臺通過框架合同的方式統(tǒng)一運力平臺的服務標準、違約賠償責任，傳遞責任，保證風控，統(tǒng)一服務，統(tǒng)一結算，減少原有模式的復雜操作。
（三）集團深入末端資源聯(lián)接和管控方案
通過平臺方（承運方）配套的聯(lián)運力管車助手賬號，不斷錄入新的車輛信息，積累車輛資源，通過聯(lián)運力管車助手對車輛形成有效的考核機制，把控風險，最終形成自己的運力池，建立企業(yè)云車庫。
（四）無車承運私有云平臺支撐
當企業(yè)剝離物流業(yè)務，形成社會化三方的物流企業(yè)進行服務時，聯(lián)物流平臺將為集團部署私有云平臺，借助私有云平臺，聚集貨源、整合車源，幫助企業(yè)成為平臺生態(tài)的聚合者、平臺商業(yè)模式的制定者、平臺上最具成本優(yōu)勢的承運方。做到貨源私有、平臺私有、品牌私有、運力私有、生態(tài)私有等。通過私有平臺建立平臺生態(tài)，提供包括融資租賃、保險、金融、支付、加油、修車、集采等增值服務，為企業(yè)創(chuàng)收。
五、項目實施階段：
（一）理順管理架構、修訂完善制度、細化職責權限
集團以總公司銷運處為核心，集中統(tǒng)一管控入廠物流、出廠物流。改變各分公司管控分散、采購分散、無監(jiān)督不透明的現(xiàn)狀?？偣句N運處負責物流交易成本的數(shù)據統(tǒng)計分析、成本控制、規(guī)范運行、各分廠資源的協(xié)調。
為全面推進集團企業(yè)的物流資源采購平臺化，需要建立配套執(zhí)行制度、監(jiān)督獎懲機制，以集團下發(fā)文件為主要形式，統(tǒng)一各分公司責任和管控目標，改變流程不清、目標失控的局面。
（二）對原有業(yè)務工作流程、交易場景及資源層級進行梳理，規(guī)劃部署上線。
該集團原有業(yè)務操作為經銷商通過客戶端下單，該集團訂單部對訂單進行審核然后分配至相對應的分公司或者是相對應的生產車間。在經銷商下單的同時，或者下單之前，承運方與其溝通車輛信息，按照傳統(tǒng)模式通過電話聯(lián)系尋找配型車輛。通過對原有業(yè)務的操作模式的梳理，通過API接口與其訂單系統(tǒng)進行對接，直接物流發(fā)貨，做到平臺操作一體化，改變電話詢價繁瑣且易產生灰色收入的方式，使用平臺形成承運方公平競價體制。以管控承運方為目的，要求承運方運用聯(lián)運力管車助手，擴大熟車數(shù)量，建立自己的運力池，通過定位系統(tǒng)，有效節(jié)省匹配車輛的時間，貨物起運后，保證貨物安全，且能夠做到防止經銷商之間的串貨情況的發(fā)生。
（三）對資源目標、管控目標、成本目標進行數(shù)據化分析展示，細化執(zhí)行。
（1）車源數(shù)據，通過聯(lián)運力管車助手聯(lián)接車輛為企業(yè)建立私有運力池，形成自己的車輛數(shù)據資源，可以有效把控常用車輛的運行比例及調度情況，為直采到車奠定基礎。
（2）交易數(shù)據：使用聯(lián)物流平臺交易數(shù)據導出，可以了解承運商的報價及時性，成交率，履約率，并根據數(shù)據建立動態(tài)考核制度，實施資源管控，促進交易透明，優(yōu)勝劣汰，另外根據交易價格數(shù)據，做到對運輸市場價格及用車高低峰期的預判，掌握議價權。
（3）跟蹤數(shù)據：在聯(lián)物流平臺進行網絡操作運輸，通過聯(lián)物流平臺訂單轉聯(lián)運力助手的訂單，并操作派車形成車輛跟蹤數(shù)據，保證車輛、貨物安全，防止串貨情況的出現(xiàn)。
（4）稅務優(yōu)化：將原有的現(xiàn)金結算切換至聯(lián)物流平臺，通過平臺完成對司機費用的時時支付和開票，解決該企業(yè)直采到司機后，進項抵扣的票據難題。
（5）財務支撐：該集團銷售物流一直采用現(xiàn)金到岸結算的方式，聯(lián)物流平臺聯(lián)合專業(yè)金融、保理機構，為企業(yè)提供互聯(lián)網金融服務，以緩解企業(yè)的資金壓力。以完整的交易業(yè)務數(shù)據鏈包括信息、交易、過程管理、結算、支付、發(fā)票，以可追溯的真實性數(shù)據為主要依據完成授信，按單、按日計息。
（四）對企業(yè)物流從成本中心向利潤中心的轉化，創(chuàng)新價值
制造企業(yè)將物流業(yè)務剝離的過程就是企業(yè)內部流程再造、整合優(yōu)化資源的過程，在同等條件下降低成產成本相當于提高企業(yè)核心競爭力。主輔分離后，企業(yè)物流將會逐步轉變?yōu)樯鐣谌姜毩⒋嬖?。?lián)物流私有云平臺，將幫助企業(yè)剝離物流業(yè)務后轉變?yōu)榉辖煌ú恳蟮臒o車承運人企業(yè)，并通過平臺生態(tài)獲利，使企業(yè)物流從成本中心向利潤中心轉化。
六、信息化效益與評估
1、形成直觀的數(shù)據報表，對市場價格做出提前預估
企業(yè)通過交易上線，在聯(lián)物流平臺上形成數(shù)據報表，根據需求信息進行篩選導出，形成以承運方、交易時間、線路、價格為基礎的數(shù)據報表，形成基礎的價格指數(shù)。企業(yè)可以根據時間周期對市場價格進行預估，有利于更加合理的制定出生產計劃和運輸計劃，合理的安排車輛運輸，避免在車輛運輸高峰期用車的情況，另外通過價格指數(shù)，也幫助企業(yè)掌握了議價權，降低了運輸成本。
2、跟蹤定位，提高服務質量，防止串貨行為。
利用聯(lián)運力助手派車后，通過LBS司機隨車手機定位開始對貨物進行全程監(jiān)控，形成車輛靠岸、到達報告。對供應商進行動態(tài)考核，也同時提高了銷售物流的服務質量。另一方面，對收貨地址進行監(jiān)控設定后，確保貨物履約到達收貨地，防止串貨行為。
3、 規(guī)范交易流程，聯(lián)接外部運力資源，降低物流成本
在保證各分公司常用承運方不變的基礎上，精準聯(lián)通4家干線整車運力平臺，通過規(guī)?；馁Y源，即時尋找返程運力，降低找車成本，保證企業(yè)運力資源的充分供給。
4、幫助企業(yè)物流從成本中心向利潤中心轉化。
聯(lián)物流私有云幫助企業(yè)進行組織扁平化變革的同時，促進物流交易標準化和柔性化的結合，利用平臺快速形成規(guī)?；Y源，彈性化管理，開放性生態(tài)。一方面實現(xiàn)對制造企業(yè)敏捷供應鏈的支撐，另一方面幫助企業(yè)物流剝離，成為提供社會化服務的無車承運人，通過外部承運業(yè)務創(chuàng)收，通過平臺生態(tài)獲利，使企業(yè)物流從成本中心向利潤中心轉化。