實(shí)現(xiàn)好的供應(yīng)鏈管理，有以下三大境界：第一，根據(jù)不同產(chǎn)品確定不同的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略；第二，關(guān)注客戶，更重要的是對(duì)最終消費(fèi)者的服務(wù)，從產(chǎn)品到服務(wù)；第三，建立平臺(tái)型的生態(tài)圈，合理設(shè)計(jì)生態(tài)圈發(fā)展機(jī)制。

   如果一家企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略出了問題而不自知，只盯著具體的幾個(gè)供應(yīng)鏈流程和KPI，則往往會(huì)陷入滿足A指標(biāo)就滿足不了B指標(biāo)，甚至南轅北轍的困境。

   供給側(cè)改革大潮下，供應(yīng)鏈管理的成功與否日漸成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。然而在管理供應(yīng)鏈的過程中，企業(yè)卻容易「只見樹木而不見森林」，將供應(yīng)鏈管理簡(jiǎn)化為戰(zhàn)術(shù)層面的采購(gòu)、庫(kù)存、配送等流程管理和達(dá)成率、及時(shí)率、退貨率等KPI管理，對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略層面的分析、制定和執(zhí)行關(guān)注甚少。

如何對(duì)癥下藥，制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略？

         在制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之前，企業(yè)必須先理解其產(chǎn)品的供需特征，特別是不同產(chǎn)品線中的供需特征差異，如此才能對(duì)癥下藥。

   宇通集團(tuán)是全球產(chǎn)銷量最大的客車企業(yè)，產(chǎn)品線覆蓋客運(yùn)、旅游、校車、公交等客戶。在其總經(jīng)理牛波看來，這些產(chǎn)品線背后的供需特征大體分為兩類：校車是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，客戶需求相對(duì)單一，基于預(yù)測(cè)做規(guī)模化采購(gòu)和生產(chǎn)就可以。

   客運(yùn)、旅游、公交等產(chǎn)品則存在程度不一的定制化需求，不僅包括發(fā)動(dòng)機(jī)等核心零部件，也包括座椅、內(nèi)飾、空調(diào)、車門、邊窗等細(xì)節(jié)，甚至指定自帶物資，這使得供給端必須準(zhǔn)備相當(dāng)多種類的物料和外購(gòu)件，庫(kù)存非常難管，且很容易受到牛鞭效應(yīng)的影響。

         梅花集團(tuán)同樣呈現(xiàn)多樣化的產(chǎn)品供需特征。這家全球領(lǐng)先的氨基酸提供商為100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的客戶提供各類氨基酸產(chǎn)品及使用解決方案，梅花副總經(jīng)理龔華以味精為例揭示了其中的差異：在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，味精的需求其實(shí)大同小異，可以通過規(guī)?；a(chǎn)予以滿足，但由于需求量很大，原材料玉米面臨著一定的供應(yīng)不穩(wěn)定；在國(guó)外市場(chǎng)，味精的量雖小于國(guó)內(nèi)，但需求是異質(zhì)和個(gè)性化的，例如在非洲市場(chǎng)，味精的形狀類似于冰糖，可以直接嚼著吃；在日本市場(chǎng)，味精從質(zhì)量到包裝的需求都十分嚴(yán)苛，甚至需要專門的生產(chǎn)線來完成。

   聚慧食品的供需兩端又是另一番景象。這家企業(yè)致力于生產(chǎn)用于餐廳的復(fù)合調(diào)味料。中國(guó)人對(duì)味道的需求是高度個(gè)性化的，以火鍋底料為例，眾多火鍋連鎖品牌的味道差異非常微妙，難以把握。聚慧食品董事長(zhǎng)茍中軍介紹，對(duì)個(gè)性化味道的供給是整個(gè)行業(yè)的痛點(diǎn)，從市場(chǎng)調(diào)研、精研配方、原料供應(yīng)到生產(chǎn)工藝等，在滿足個(gè)性化味道需求的過程中，「差之毫厘失之千里」是再恰當(dāng)不過的現(xiàn)實(shí)——雖然產(chǎn)品供需特征單一，但供給風(fēng)險(xiǎn)和波動(dòng)性很高。

   寥寥三個(gè)案例，已經(jīng)可以看出供需特征在不同企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部不同產(chǎn)品之間的差異。學(xué)者們從這些差異中提取了一些本質(zhì)因素，「不確定性」就是其中之一。對(duì)于任何產(chǎn)品和供需組合，它們都能映射到以「需求不確定性」和「供應(yīng)不確定性」為坐標(biāo)軸的2×2象限中，每個(gè)象限對(duì)應(yīng)了一種相對(duì)更適用、能夠更好解決供需匹配的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：

   高效型供應(yīng)鏈適用于「低需求不確定性+低供應(yīng)不確定性」情境，旨在通過大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

   風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖型供應(yīng)鏈適用于「低需求不確定性+高供應(yīng)不確定性」情境，旨在集合、共享和利用多種供應(yīng)資源，共擔(dān)供應(yīng)的波動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)。

   快速響應(yīng)型供應(yīng)鏈適用于「高需求不確定性+低供應(yīng)不確定性」情境，旨在對(duì)客戶多元化的需求進(jìn)行快速而靈活的反應(yīng)。

   敏捷型供應(yīng)鏈適用于「高需求不確定性+高供應(yīng)不確定性」情境，是快速響應(yīng)型和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖型供應(yīng)鏈優(yōu)點(diǎn)的集合。

基于供需不確定性的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略制定框架

   因此，企業(yè)在制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時(shí)，一個(gè)基本指導(dǎo)思想是將不同細(xì)分市場(chǎng)中的產(chǎn)品線定位到上圖的不同象限中。作為演示，我們根據(jù)供需不確定性的高低，對(duì)宇通、梅花和聚慧案例中的各產(chǎn)品線進(jìn)行定位，為它們選擇了適用的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

戰(zhàn)勝不確定性：敏捷型供應(yīng)鏈的實(shí)現(xiàn)路徑

   唯一的確定是不確定性，這是當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的真實(shí)寫照。常見的需求不確定性包括需求難以預(yù)測(cè)、需求個(gè)性化、需求變化快、SKU種類多、單個(gè)SKU銷量低等；供應(yīng)不確定性則包括產(chǎn)量低不穩(wěn)定、提前期不確定、流程變化多、生產(chǎn)線彼此難以轉(zhuǎn)換、供應(yīng)源不可靠等。供需不確定性已成為中國(guó)企業(yè)面臨的新常態(tài)，打造敏捷型供應(yīng)鏈也由此成為它們轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵。

   這一過程并非易事。面對(duì)宇通的客車及公交產(chǎn)品，牛波表示目前的供應(yīng)鏈還是以被動(dòng)響應(yīng)為主，沒有做到敏捷?！缚蛻粲辛硕ㄖ频男枨笪覀兙透?，在匹配供需的過程中產(chǎn)生了過多的物料號(hào)和外購(gòu)件，規(guī)模優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，成本也很高?！顾坪醵ㄖ坪托手g存在天然的矛盾，不解決這個(gè)點(diǎn)，敏捷便無從談起。

   這種所謂的矛盾其實(shí)是偽矛盾。通過產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，同一條供應(yīng)鏈完全可以同時(shí)滿足高效率和定制化，模塊化就是典型的例子，很多敏捷供應(yīng)鏈的背后是產(chǎn)品和流程的模塊化，在滿足定制化需求的同時(shí)降低了原本的供應(yīng)端風(fēng)險(xiǎn)，以更精益更敏捷的方式實(shí)現(xiàn)供需匹配，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

   聚慧的模塊化實(shí)踐或許能夠給宇通一些啟示。據(jù)茍中軍透露：「聚慧在前端通過開放式的模塊化設(shè)計(jì)理念來收集用戶需求，在后端通過Block-Tech技術(shù)創(chuàng)新將需求分解為一系列可組合的模塊。在香料、香精、雞精、反應(yīng)油、發(fā)酵等9大模塊的基礎(chǔ)上組合出5000多種個(gè)性化的SKUs來滿足餐飲連鎖企業(yè)的定制化需求?！?/p>

相比單獨(dú)管理SKU，模塊組合的方式更為敏捷

   與單獨(dú)管理這些SKU相比，模塊組合的方式顯然更為敏捷。但聚慧面臨的挑戰(zhàn)是如何將模塊化從目前的火鍋底料為主拓展至其他復(fù)合調(diào)味料產(chǎn)品，去滿足更多個(gè)性化的味道需求——這意味著更多的模塊開發(fā)、迭代與組合嘗試，以及在此基礎(chǔ)上對(duì)柔性生產(chǎn)體系的持續(xù)改善。

   雖然宇通和聚慧都尚未完全實(shí)現(xiàn)理想中的敏捷供應(yīng)鏈，但從它們的例子中可以勾勒出一條典型的路徑：從部分定制化需求開始，通過產(chǎn)品和流程的模塊化來應(yīng)對(duì)供應(yīng)不確定性，實(shí)現(xiàn)供需的敏捷匹配；再將這種做法擴(kuò)展到更多的需求和供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)更大范圍的敏捷供應(yīng)鏈。

供應(yīng)鏈管理的「詩(shī)和遠(yuǎn)方」

   長(zhǎng)期以來，供應(yīng)鏈管理的核心是對(duì)上游供應(yīng)商和下游客戶的整合與關(guān)系管理。但隨著ICT（信息、通訊及技術(shù)）相關(guān)技術(shù)的進(jìn)步和平臺(tái)模式的興起，供應(yīng)鏈管理的邊界不僅拓展到客戶的客戶（甚至C端用戶）和供應(yīng)商的供應(yīng)商，而且在考慮更多參與方的勾稽關(guān)系后變得更為模糊，形成了「供應(yīng)鏈+生態(tài)圈」的創(chuàng)新模式。

   海科集團(tuán)是一家集石油化工、特種化學(xué)品、生物制藥、新材料、金融物流等為一體的綜合性化工企業(yè)集團(tuán)。?？聘笨偨?jīng)理王春梅正在進(jìn)行著「供應(yīng)鏈+生態(tài)圈」的嘗試——建立特種化學(xué)品產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈聯(lián)盟平臺(tái)。

   在她看來，「特化行業(yè)當(dāng)前的痛點(diǎn)包括拓客難度大費(fèi)用高、收款帳期冗長(zhǎng)、資質(zhì)認(rèn)證壁壘、行業(yè)數(shù)據(jù)分散等，這些痛點(diǎn)是一家企業(yè)難以解決的，但通過產(chǎn)業(yè)鏈中的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合則可能實(shí)現(xiàn)合作共贏，為客戶提供一站式、多品類的服務(wù)?！?/p>

   在很多行業(yè)，都有這樣一批的優(yōu)秀企業(yè)在考慮著「詩(shī)和遠(yuǎn)方」。對(duì)于這些開拓者，必須思考清楚三件事：連接、利益分配和生態(tài)組成——首先是連接哪些參與者，為什么要和它們連接；其次是連接之后怎樣合理設(shè)計(jì)生態(tài)圈發(fā)展機(jī)制，利益分配機(jī)制，公開透明記錄平臺(tái)發(fā)展數(shù)據(jù)，與生態(tài)圈的參與者合作共贏；最后是形成的這個(gè)生態(tài)如何產(chǎn)生多邊效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值共創(chuàng)。

供應(yīng)鏈管理的三層境界

       第一層：根據(jù)不同產(chǎn)品確定不同的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)合適的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)及流程，匹配不同的供應(yīng)鏈資源、供應(yīng)鏈績(jī)效。

       第二層：不能只關(guān)注你的客戶，更要關(guān)注客戶的客戶，關(guān)注為最終的消費(fèi)者提供服務(wù)，產(chǎn)品是服務(wù)的載體，要從產(chǎn)品延伸到服務(wù)。

      第三層：建立平臺(tái)型的生態(tài)圈，合理設(shè)計(jì)生態(tài)圈發(fā)展機(jī)制，公開透明記錄平臺(tái)發(fā)展數(shù)據(jù)，與生態(tài)圈的參與者合作共贏。